天津理工大学项目管理专业专升本

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　　在中小型公司能够胜任项目经理一职，在我看来需要4个基本技能特长：技术、管理、沟通、资历。当然这些技能中，你可以不用全部拥有，很多时候“精于一而杂于片”方是合理之道。无所不能、样样精通那是不可能的事情，毕竟正常人(超人、神鬼外)的时间和精力是有限的。

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　　在下面的片段中我主要就这四个方面来谈谈个人的一些看法。
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/ ~. J5 C  I; |4 f, C! D. R, u　　一、技术

　　在我们熟知的软件行业中，项目经理很多来源于程序员基层。这样的程序员，总是不满足于ctrl+c，ctrl+v这样的代码编写，在广泛涉猎各种书籍、开源框架，一旦兴趣所致，总是忘我般的步步深入，最终获得提升自我的软件实力。

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对于这样偏技术的项目经理，在我的周围很多。就我所认识的，还真没有哪个项目经理是拿MBA来“挂帅”的。他们都是起源于普通的代码工人一卒，成名于某个危难中，火线出击，最终用自己的实力拯救了难堪的困境。凭借这样的“丰功伟绩”，在中小型公司中足以获得老板或部门领导的嘉奖，那担任项目经理一职也众望所归、顺理成章的事情了。

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　　出身技术的项目经理还有一种情况，就是“唯我不能”。JBPM只有我知道使用;oralce内核管理、灾难修复只有我可以;EJB只有我会弄;SSH系统整合只有我能把握等等。这样精于髓而透于理的佳境，不是所有人都可以做到的，当然你可能会笑我认识的肤浅，我无言以对，反笑置之，因为我只想看到“谁笑到最后?”

　　

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; o! X; G' I& b3 n5 m# Z　二、管理
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　　如果说从技术升任项目经理需要超凡脱俗，那从管理出发去获得项目经理这个角色那就需要超俗脱凡了，它需要经理一个更为持久的过程，而且这样的过程不是通过某一时的一鸣惊人所能完成的，从学习管理到学会管理需要一个漫长酝酿的沉淀。

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　　一个从纯管理出身并且做好项目经理的人，没有，起码我没看到过。因为很多时候不亲历软件开发中的ctrl+c，ctrl+v，你压根儿就体会不到这其中的刺激和乏味，当然也更加不能知道你的团队内人员的工作能力、个人性格、兴趣爱好等。你都知道什么叫程序员，那你怎么能管好程序员呢?

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　　程序员很多时候就像战争中的士兵一般，他们会容易折服于将军的勇猛无敌，但很难信服运筹帷幄中的纸上谈兵。所以对于专注于做管理的项目经理而言，在团队中获得一个认同的地位，将是很难，程序员本就是孤傲的一族，在他们眼里很多时候看待技术比团队建设更为重要。

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　　管理过程是一个持之以恒，循序渐进的过程，要真正学会管理还真不是一朝一夕的事情，起码你得知道什么叫CMM或CMMI;什么是瀑布、敏捷、迭代?工期怎么定?计划如何排?成本如何算?人员怎么配?等等诸如此类就是管理应该干的事情，想做好管理可不是件简单的事情，漫漫琢磨吧。

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三、沟通

. r4 t# H# p6 q* M" ~　　我这里说的沟通，主要包含对外、对内、对上三种。对外，你经常拜访客户，与其交流，成为他们的朋友固然很好，当个孙子凑合着干吧。和客户处好、让他们吃好喝好玩好，最终了解他们的真实意图，这样才能为你的项目提供更多的需求来源。

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没准儿哪天客户一高兴多给你个项目做做，那老板就更为happy了，赏钱加薪那自然不在话下;对内，你应该经常和你的兄弟们在一起，和他们吃吃饭、KK歌、聊聊天，了解他们对团队的意见，对公司的看法，对工作的态度等。这样一来，增强你对他们了解的同时，也让他们来接纳你，了解你;对上，那就是和你的上级或老板的事情了，在这里你需要做的是，及时汇报整个团队任务执行情况怎么样?

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将来工作计划是什么?项目组反馈意见有哪些可以采纳?组内各成员工作能力如何?是否考虑对优秀成员给予及时奖励或岗位调整等。blog.mypm.net
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　　萧伯纳说：“你有一个苹果，我有一个苹果，交换之后，还是一人一个苹果。

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你有一个idea(中文可译为思想，想法，念头、主意、意见、建议、计划、概念、理念等)，我有一个idea，交换之后，我们每人就都有两个ideas”。可见良好的沟通是值得的，那是稳赚不赔的事情。这么好的买卖，你还有不做的理由吗?

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浅析项目管理的“项目管理三角形”
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　　中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做

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　　而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再洗脸……这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。

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　　项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。

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　　其中时间，质量和成本管理构成了三角形。请大家在纸上画一个三角形，在各个边上标上时间、质量、成本(等边三角形)。
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/ u3 L4 v1 D9 X  _　　任何一方的移动必定带动其它的变形，如果时间缩短，怎么样?就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么?

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　　对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”。

) g- k, M* J$ I8 S0 L　　下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形”。项目管理论坛

　　项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。

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为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;

/ E# C  V! }( Y$ J3 g: D　　为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间;
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2 W4 n, ~8 K% D　　如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。

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　通过“项目管理三角形我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的?blog.mypm.net

　　应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。

“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。

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我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的?
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　　应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
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: ~1 t7 I) k; L( B* |4 |　　所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。